CÁC TIÊU CHÍ CỦA GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA MALCOLM BALDRIGE CỦA HOA KỲ

Sự hình thành của  Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hoa Kỳ và Bộ Tiêu chí Baldrige

Trong những năm 1980, Nhật Bản được coi là cường quốc sản xuất, trong khi ngành công nghiệp Mỹ đang phải vật lộn để bắt kịp, nhiều doanh nghiệp Mỹ bị thua lỗ trên thị trường do cạnh tranh quốc tế ngày càng mạnh mẽ hơn. Thời điểm đó, Đài NBC phát loạt phim tài liệu If Japan Can Why Can't We. Đây là bộ phim kể về câu chuyện về sự phục hồi trong gần 30 năm của Nhật Bản sau sự tàn phá của Thế chiến thứ hai để trở thành cường quốc sản xuất và kinh tế thống trị toàn cầu. Cách các doanh nghiệp Nhật Bản cải tiến hiệu suất bằng cách  làm theo lời khuyên của W. Edwards Deming để thực hành cải tiến liên tục và phấn đấu đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí Giải thưởng Deming. Loạt phim cũng giải thích tác động tích cực, mạnh mẽ của giải thưởng Deming đối với mong muốn và khả năng của các lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản trong việc cải thiện hiệu suất của tổ chức. Bộ phim được coi như một chất xúc tác cho việc tạo ra Giải thưởng chất lượng quốc gia của Hoa Kỳ. Người ta hy vọng rằng một giải thưởng tương tự sẽ giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Hoa Kỳ tập trung vào các hệ thống và quy trình giúp họ phục hồi giống như Giải thưởng Deming đã giúp người Nhật.

Sau gần 5 năm làm việc, vào năm 1987, Quốc hội Hoa Kỳ đã thành lập giải thưởng chất lượng quốc gia mang tên Bộ trưởng Bộ Thương mại, Malcolm Baldrige, người đã qua đời trước đó không lâu trong một vụ tai nạn cưỡi ngựa. Giải thưởng Baldrige có một mục đích chính: giúp đỡ doanh nghiệp Hoa Kỳ nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

Đây là giải thưởng chính thức duy nhất được Tổng thống Mỹ trao tặng nhằm vinh danh chất lượng hoạt động của các tổ chức thuộc cả hai khu vực công và tư nhân tại Mỹ mà không nhằm vào sản phẩm hay dịch vụ nào cụ thể. Phụ trách giải thưởng là Ủy ban Chương trình Hiệu suất xuất sắc Baldrige (Baldrige Performance Excellence Program) do Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia trực thuộc Bộ Thương mại Hoa Kỳ quản lý. Hằng năm có khoảng 18 giải thưởng được trao cho sáu ngành chính: sản xuất, dịch vụ, doanh nghiệp nhỏ, giáo dục, chăm sóc sức khỏe, và phi lợi nhuận.

Nguyên tắc của các Tiêu chí Malcolm Baldrige

Sau nhiều tranh luận và thảo luận, những người tạo ra Tiêu chí giải thưởng—do Tiến sĩ. Curt Reimann, Bộ Thương mại Hoa Kỳ— đã thống nhất rằng Tiêu chí giải thưởng không nên dựa trên lý thuyết về cách các tổ chức phải tiến hành kinh doanh để giành chiến thắng. Họ đã chứng kiến ​​quá nhiều trường hợp trong đó các tổ chức tuân theo nhiều lý thuyết rời rạc của các nhà tư vấn quản lý mà không dẫn đến đâu. Hơn nữa, họ nhận ra rằng những gì cần có để giành chiến thắng trong môi trường cạnh tranh sẽ thay đổi theo thời gian; do đó, Tiêu chí không được cố định hoặc trở nên lỗi thời.

Theo đó, nguyên tắc đã được thông qua là Tiêu chí phải được làm mới định kỳ và dựa trên các phương pháp quản lý đã được xác nhận từ các tổ chức hoạt động tốt nhất trên thế giới đã giúp họ đạt được mức hiệu suất, năng suất, sự hài lòng của khách hàng và thống trị thị trường ở mức cao như vậy.

Để đảm bảo rằng Tiêu chí Baldrige về Hiệu suất Xuất sắc tiếp tục phù hợp, Bộ Thương mại Hoa Kỳ, Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST) đánh giá các yếu tố thúc đẩy hiệu suất cao mỗi năm. Dựa trên những phân tích này, Các tiêu chí  Baldrige được soát xét và hoàn thiện theo chu kỳ hai năm.

Tiêu chí về Hiệu suất Xuất sắc là một mô hình quản lý dựa trên bằng chứng, tập trung vào kết quả dựa trên đặc điểm của các tổ chức có hiệu suất cao.

Bất chấp sự đổi mới đang diễn ra này, một số nhà phê bình Tiêu chí cho rằng các chuẩn mực Baldrige đã lạc hậu và lỗi thời. Những nhà phê bình này đặt câu hỏi: “Nếu các Tiêu chí được cập nhật hai năm một lần, tại sao chúng không phản ánh các kỹ thuật quản lý mới nhất?”

Lý do chính của việc Tiêu chí Baldrige không phản ánh các mốt quản lý mới nhất là vì các mốt này chưa được chứng minh. Một phương pháp quản lý đầy hứa hẹn phải được công nhận là động lực đã được chứng minh mang lại hiệu quả hoạt động cao trước khi phương pháp đó trở thành một yếu tố trong Tiêu chí. Những bằng chứng như vậy đòi hỏi bằng chứng mạnh mẽ về thực tiễn áp dụng rộng rãi và các kết quả thực hiện liên quan.

Một phương pháp quản lý mới có thể hiệu quả với tổ chức này nhưng lại không hiệu quả với tổ chức khác. Bằng chứng dựa trên thực tế phải chứng minh rằng cách thực hành này mang lại hiệu suất cao ở nhiều loại hình tổ chức, trên nhiều lĩnh vực bao gồm cả quy mô nhỏ và lớn, sản xuất và dịch vụ, công đoàn và phi công đoàn, công cộng và tư nhân.

Bởi vì thường phải mất hai năm hoặc hơn để một phương pháp đầy hứa hẹn chứng minh được giá trị của nó, Tiêu chí sẽ tụt hậu so với những mốt mới nhất, mặc dù chưa được chứng minh. Tuy nhiên, tính chặt chẽ của việc đánh giá là một phần giá trị của Tiêu chí góp phần tạo nên sự xuất sắc trong kinh doanh. Tiêu chí giúp các nhà lãnh đạo phân loại các mốt nhất thời khỏi các kỹ thuật đã được chứng minh và bảo vệ các nhà lãnh đạo khỏi các tác giả và nhà tư vấn tìm cách quảng bá “hương vị của tháng” của họ.

Điều quan trọng cần đề cập là các Tiêu chí không bao giờ nhằm mục đích hạn chế sự cải tiến, đổi mới và sáng tạo. Trên thực tế, Tiêu chí yêu cầu những đặc điểm đó trong tất cả các lĩnh vực quy trình. Cụ thể, Tiêu chí tổ chức yêu cầu các nhà lãnh đạo trau dồi sự nhanh nhẹn và khả năng phục hồi, trách nhiệm giải trình, học hỏi của tổ chức và cá nhân, sự đổi mới và chấp nhận rủi ro thông minh và nâng cao hiệu quả của chính họ

Những nhà lãnh đạo giỏi nhất sử dụng các nguyên tắc được mô tả trong Tiêu chí làm cách cơ bản để họ quản lý tổ chức, sau đó tìm kiếm các phương pháp để tinh chỉnh và nâng cao hệ thống làm việc của mình nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh hơn nữa. Họ thử nghiệm các kỹ thuật mới và không hài lòng với việc chỉ tuân theo một cuốn sách dạy nấu ăn về quản lý. Trước tiên, họ cài đặt một hệ thống quản lý tích hợp, hiệu quả, sau đó thử nghiệm và cải tiến—không phải ngược lại.

Nhiều người trong số những nhà lãnh đạo hàng đầu này sử dụng các nguyên tắc của Hệ thống quản lý tích hợp mà không có bất kỳ thông báo hay phô trương công khai nào. Họ chưa bao giờ nộp đơn xin giải thưởng và cũng không có ý định làm như vậy. Họ hài lòng khi đạt được sự xuất sắc và dần dần giành được khách hàng cũng như thị phần. Những nhà lãnh đạo này có nghị lực (“khả năng lãnh đạo”) để thực hiện những công việc khó khăn và đưa ra những quyết định khó khăn cần thiết để trở thành một tổ chức có hiệu suất cao.

Gần như tất cả các nhà lãnh đạo và quản lý từ chối thẳng thừng giá trị của các Tiêu chí đều không hiểu các nguyên tắc trong đó, ngay cả những người tuyên bố đã “thử Baldrige”. Hệ thống thúc đẩy hiệu suất cao nhất trong các tổ chức một cách hiệu quả rất phức tạp. Suy cho cùng, nếu đạt được sự xuất sắc dễ dàng thì mọi người đều sẽ làm được. Bối cảnh đầy rẫy những tổ chức không bao giờ hiểu hoặc không thể tiếp tục sử dụng các phương pháp quản lý tiên tiến, đã được xác thực theo các Tiêu chí Baldrige.

Tóm tắt về các Tiêu chí Baldrige

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 1: LÃNH ĐẠO

Đánh giá đầy đủ về Lãnh đạo xem xét cách các lãnh đạo cấp cao hướng dẫn và duy trì tổ chức bằng cách thiết lập tầm nhìn và giá trị cốt lõi của tổ chức, đồng thời triển khai những giá trị này trong tổ chức tới tất cả thành viên của lực lượng lao động, khách hàng, nhà cung cấp chính và đối tác. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần trao đổi thông tin cởi mở với lực lượng lao động và đặt ra những kỳ vọng cao về hiệu suất. Hành động cá nhân của họ phải phản ánh những giá trị mà họ truyền đạt. Ngoài ra, họ phải thúc đẩy một môi trường thúc đẩy và đạt được các hành vi hợp pháp và đạo đức cũng như thúc đẩy các mục tiêu chiến lược, sự đổi mới, tính linh hoạt của tổ chức và cải thiện hiệu suất. Các nhà lãnh đạo cấp cao phải gắn kết và động viên lực lượng lao động để đạt được hiệu suất cao thông qua sự tham gia của khách hàng và lực lượng lao động, sự công bằng và sự tập trung vào sự hòa nhập. Bạn được yêu cầu đánh giá các yếu tố sau:

- Mức độ lãnh đạo cấp cao hướng dẫn và tạo dựng một tổ chức thành công thông qua các giá trị cốt lõi, tầm nhìn rõ ràng và đặt ra các kỳ vọng về hiệu suất cao. Điều này bao gồm cách các nhà lãnh đạo tạo ra một môi trường để đổi mới, học hỏi, chia sẻ kiến ​​thức cũng như sự nhạy bén và khả năng phục hồi của tổ chức. Bạn được hỏi làm thế nào các nhà lãnh đạo cấp cao thể hiện cam kết đối với hành vi hợp pháp và đạo đức thông qua hành động của họ. Bạn cũng được hỏi cá nhân các lãnh đạo cấp cao tham gia vào việc lập kế hoạch kế nhiệm và phát triển các nhà lãnh đạo tương lai như thế nào.

- Các nhà lãnh đạo cấp cao trao đổi thông tin và thu hút lực lượng lao động tốt như thế nào đồng thời khuyến khích trao đổi thông tin hai chiều, thẳng thắn. Điều này bao gồm việc đóng vai trò tích cực trong việc khen thưởng và công nhận để khuyến khích hiệu suất cao. Bạn được hỏi họ tập trung vào việc tạo ra và cân bằng giá trị cho khách hàng và các bên liên quan khác như thế nào.

- Hiệu quả của trách nhiệm giải trình của ban quản lý và hệ thống quản trị trong việc bảo vệ lợi ích của các bên liên quan và cổ đông cũng như cách đánh giá các lãnh đạo cấp cao và thành viên ban quản trị, hệ thống đã được cải thiện như thế nào và mức lương thưởng của các lãnh đạo cấp cao bị ảnh hưởng như thế nào khi đánh giá hiệu quả hoạt động.

- Tổ chức đảm bảo hành vi của mình tốt đến mức nào nhằm giải quyết các tác động đến công chúng và tuân thủ các yêu cầu pháp lý và quy định khác, cũng như hành động có đạo đức trong các tương tác kinh doanh.

- Mức độ mà tổ chức kết hợp phúc lợi xã hội vào chiến lược của mình, đáp ứng các trách nhiệm xã hội và hỗ trợ các cộng đồng chủ chốt của mình.

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 2: CHIẾN LƯỢC

Việc đánh giá Chiến lược xem xét cách tổ chức xây dựng các kế hoạch chiến lược của mình. Bạn được yêu cầu đánh giá các yếu tố sau:

- Sự cần thiết của sự nhạy bén và khả năng phục hồi của tổ chức.

- Những thách thức chiến lược và lợi thế chiến lược, bao gồm những thay đổi hoặc gián đoạn tiềm ẩn trong môi trường pháp lý hoặc bên ngoài.

- Những thay đổi và đổi mới công nghệ ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ và hoạt động.

- Những điểm mù tiềm ẩn trong quá trình hoạch định chiến lược.

- Khả năng thực hiện kế hoạch chiến lược.

- Mức độ mà quy trình phát triển chiến lược xác định các quy trình chính sẽ được thực hiện bởi các nhà cung cấp và đối tác bên ngoài sau khi xem xét năng lực cốt lõi bên trong và năng lực cốt lõi của các đơn vị bên ngoài.

- Quá trình tổ chức sử dụng để quyết định những cơ hội chiến lược nào là rủi ro thông minh đáng theo đuổi. Cách tổ chức chuyển đổi các mục tiêu chiến lược của mình thành hành động để điều chỉnh công việc, hỗ trợ các định hướng chiến lược của mình và đảm bảo rằng các ưu tiên được thực hiện.

- So sánh hiệu suất dự kiến ​​của tổ chức với hiệu suất của đối thủ cạnh tranh và giải quyết những khoảng cách về hiệu suất.

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 3: KHÁCH HÀNG

Việc đánh giá của Khách hàng xem xét các hệ thống mà tổ chức sử dụng để:

- Lắng nghe khách hàng

- Xác định các sản phẩm cung cấp để đáp ứng mong đợi của khách hàng và hỗ trợ họ sử dụng sản phẩm

- Quản lý khiếu nại của khách hàng, xây dựng mối quan hệ bền chặt và đối xử công bằng với khách hàng

- Thu thập thông tin về sự hài lòng, không hài lòng và mức độ tương tác của họ

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 4: ĐO LƯỜNG, PHÂN TÍCH, VÀ QUẢN LÝ TRI THỨC

Việc đánh giá Đo lường, Phân tích và Quản lý Tri thức là trung tâm não bộ của một hệ thống quản lý hiệu quả. Việc đánh giá xem xét mức độ:

- Lựa chọn, thu thập, căn chỉnh, đánh giá và tích hợp dữ liệu hỗ trợ việc ra quyết định hiệu quả

- Kết quả đánh giá hiệu suất được sử dụng để phát triển các ưu tiên cải tiến và đổi mới

- Hiện có các hệ thống hiệu quả để xây dựng và quản lý kiến ​​thức và thông tin số

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 5:LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

Việc đánh giá Lực lượng lao động xem xét mức độ mà tổ chức:

- Kiểm tra và nâng cao khả năng và năng lực của lực lượng lao động cần thiết để hoàn thành công việc của mình

- Cung cấp một nơi làm việc lành mạnh, an toàn và dễ tiếp cận

- Đánh giá và quản lý hiệu suất, sự gắn kết, công bằng và hòa nhập cũng như phát triển của lực lượng lao động để giúp tất cả nhân viên đóng góp tối đa cho sự thành công của tổ chức và khách hàng của tổ chức

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 6:HOẠT ĐỘNG

Việc đánh giá Hoạt động xem xét các quy trình làm việc của tổ chức để tạo ra giá trị cho khách hàng, thành công và tăng trưởng trong kinh doanh. Việc đánh giá xem xét mức độ mà tổ chức:

- Thiết kế, quản lý và cải tiến các quy trình làm việc chính, quy trình hỗ trợ và mạng lưới cung ứng để cải thiện hiệu suất hoạt động tổng thể và chất lượng sản phẩm

- Quản lý sự đổi mới và cung cấp các nguồn lực để theo đuổi các cơ hội có giá trị rủi ro

- Kiểm soát chi phí hoạt động

- Quản lý hệ thống thông tin của mình để nâng cao độ tin cậy và đảm bảo an ninh và an ninh mạng dữ liệu

- Cung cấp một môi trường hoạt động an toàn và chuẩn bị cho các trường hợp khẩn cấp, tính liên tục trong kinh doanh và khả năng phục hồi

TÓM TẮT TIÊU CHÍ 7:KẾT QUẢ

Tiêu chí Kết quả tìm kiếm các kết quả được tạo ra bởi các hệ thống quản lý được mô tả trong Tiêu chí 1 đến Tiêu chí 6. Kết quả bao gồm từ các kết quả về hiệu suất trễ, chẳng hạn như hiệu suất của sản phẩm và dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, thị phần và hiệu suất tài chính, đến các kết quả mang tính dự đoán hoặc tiêu chí dẫn, chẳng hạn như như các thước đo hoạt động nội bộ và kết quả nguồn nhân lực. Cùng với nhau, những kết quả dẫn và trễ này tạo ra một tập hợp các chỉ số cân bằng về sức khỏe của tổ chức, thường được gọi là thẻ điểm cân bằng. Việc đánh giá xem xét cách tổ chức đã tạo ra những điều sau:

- Kết quả của sản phẩm và quy trình dẫn đến sự hài lòng, lòng trung thành của khách hàng và sự giới thiệu tích cực, chẳng hạn như giao hàng đúng hạn và hiệu quả hoạt động, hiệu quả, bảo mật, an ninh mạng, an toàn, chuẩn bị khẩn cấp và hiệu suất của nhà cung cấp

- Sự hài lòng, không hài lòng và sự gắn kết của khách hàng

- Các kết quả tập trung vào lực lượng lao động liên quan đến khả năng và năng lực của lực lượng lao động, môi trường lực lượng lao động, sự gắn kết của lực lượng lao động cũng như sự phát triển của lực lượng lao động và lãnh đạo để đảm bảo một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả

- Giao tiếp và quản trị lãnh đạo hiệu quả, quyền công dân của tổ chức, hành vi có đạo đức, tuân thủ luật pháp và quy định hiện hành

- Kết quả tài chính và thị trường cũng như thành tích của các kế hoạch chiến lược

Nền tảng để hình thành Khung xuất sắc.

Với 07 Tiêu chí, 17 Hạng mục, 40 Lĩnh vực cần giải quyết, Bộ Tiêu chí Baldrigr bao gồm những khía cạnh hình thành nên các nhân tố thiết yếu giúp mang lại thành công cho các tổ chức. Ngoài việc là nền tảng để trao Giải thưởng Chất lượng Quốc gia cho các tổ chức Hoa Kỳ,  Bộ Tiêu chí Baldrige , cùng với phương pháp chấm điểm, quan điểm hệ thống, các giá trị cốt lõi của Baldrige đã hình thành nên Khung hoạt động xuất sắc Baldrige (Baldrige Excellence Framework). Đây cũng một khung tham chiếu quản trị kết hợp, cung cấp những phương pháp quản trị hàng đầu, liên quan đến mọi nhân tố trong hoạt động của tổ chức cũng như kết quả hoạt động của tổ chức đó. Khung hoạt động xuất sắc Baldrige có thể được sử dụng một cách hết sức linh động, áp dụng trong các doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ, các tổ chức kinh doanh cũng như các tổ chức giáo dục và chăm sóc sức khỏe, các chính phủ và các tổ chức phi chính phủ. Hiện nay, Khung hoạt động xuất sắc Baldrige được coi là một trong những mô hình quản trị được áp dụng rộng rãi nhất trên thế giới.

T.M.Khánh (Tổng hợp)